Disruptiver Change

Sind Sie bereit, den Preis zu zahlen?

Von Sandra Ferrez, Executive Assistant /

Im Zeitalter der Digitalisierung ist heute jedem bewusst, dass Unternehmen innovativ disruptiven Change vorantreiben müssen, um zukunftssicher aufgestellt zu sein. Doch wie soll dies geschehen, wenn Innovation alleine auf die Produkte gerichtet wird, die morgen bereits obsolet sind?

Sämtliche Medienkanäle sind gespickt mit Schlagworten wie VUKA, agiles Management, Industrie 4.0, ganz zu schweigen von der Fachliteratur zum Thema technologische Transformationen in Zeiten der Digitalisierung: dass ein Paradigmenwechsel nötig ist, ist nachvollziehbar, doch was stellt das wirkliche Hindernis von disruptivem Change dar? 

In den Nullerjahren lautete die Haltung bzgl. Veränderung: Macht es direkt beim ersten Mal richtig, sonst ist die Innovation nichts wert! Weltweit renommierte Unternehmen liessen vermuten, dass ihre Stellung im Markt unbezwingbar gegeben ist. Startups schienen als David den Goliaths gegenüberzustehen und keine Bedrohung darzustellen, dies aufgrund ihrer vergleichsweise geringen Kundenreichweite und knappen Ressourcen. Unterschätzt wurden die schnelleren Entscheidungswege aufgrund der flacheren Hierarchien. Innovativ wurden Marktlücken gefunden und Unternehmen konnten gefühlt über Nacht Millionenumsätze generieren (auch wenn dies – noch – nicht immer mit Gewinn gleichzusetzen war). Amazon, Netflix, Airbnb, UBER, Kryptowährungen und Facebook sind nur wenige Beispiele, die den Markt auf revolutionäre Art und Weise erschlossen. Ein neues Mantra der Experimentierfreude herrscht vor, ganz nach dem Motto „trial & error“. Dies wirft die Frage auf, welche Führungskompetenzen notwendig sind, um den veränderten Markanforderungen gerecht zu werden und mit diesen mithalten zu können?

Unternehmen investieren bis zu 14 Milliarden Dollar pro Jahr für Kurse, Literatur, Tests und Executive Education Programme in ihre neue Führungsverantwortung, um disruptiven Change in Bewegung zu setzen (1. Studien aus Harvard, Stanford und von zahlreichen anderen Experten weisen darauf hin, dass der Markt gefüllt ist durch Modeerscheinungen - glatte Verhaltensmodelle und ansprechenden Tools. Beispielsweise das aktuelle Thema "Digital Leadership", das die Unternehmen dazu bringen soll, innovativer, iterativer und kooperativer bei der Entwicklung digitaler Strategien zur disruptiven Transformation ihres Kerngeschäfts vorzugehen, um den wandelnden Bedürfnissen der Kunden morgen noch gerecht zu werden und als Unternehmen lebensfähig zu bleiben; mit Kodak als negatives Beispiel (2).

Jedoch zeigen Forschungen, die Deloitte in Kooperation mit dem MIT (3) durchführen, dass 90% der Führungskräfte glauben, dass sich ihre Unternehmen nicht schnell genug "digitalisieren" und 70% glauben, dass sie nicht über die Fähigkeiten verfügen, um diese Veränderung in das Unternehmen zu tragen. Peter Senge, Systempsychologe und Dozent am MIT ist der Ansicht, dass Unternehmen auf realen Märkten sowohl Chancen als auch natürliche Grenzen ihrer Entwicklung haben. Die Schwierigkeiten und Grenzen im Erfolg Veränderungsbemühungen sieht er in Widerständen, die aufgrund kulturellen festgefahrenen Gewohnheiten beruhen. 

James Bilefield, Senior Advisor bei McKinsey, beobachtet dieselben Schwierigkeiten und seine Erfahrung zeigt, dass die Änderung der Kultur sich als grösste Herausforderung des Change darstellt. Die Suche nach dem richtigen Produktset und der richtigen Strategie, Technologiewandel und die Optimierung des Talentmanagements sei umsetzbar, keineswegs trivial, aber realisierbar. Das verankerte kulturelle Erbe, das die Wurzeln einer Organisation darstellt, sei hingegen nur sehr schwierig zu transformieren. 

Senge konstatiert, dass Unternehmen zu "lernenden Organisationen" werden müssen: Individuen, die eigenverantwortlich darum bemüht sind, ständig ihre Fähigkeiten für die Zielerreichung der Organisation zu erweitern. In der Kombination mit „System thinking“ werden kollektive Bestrebungen freigesetzt, die den Einzelnen anspornen für das grosse Ganze zu fungieren. Als Grundmaxime hält er zudem fest, dass mentale Modelle auf individueller und interaktionistischer Ebene reflektiert, wo nötig auch korrigiert werden müssen, damit eine Unternehmung lernfähig bleibt. 

Unabhängig davon, ob das Meistern der Disziplin „disruptiver Change“ nun allein eine Funktion der Lernfähigkeit einer Organisation ist: Ob disruptiver Change als eine Bedrohung oder eine Change angesehen wird und damit die Organisation überhaupt bereit ist, zu lernen und den Preis dafür zu zahlen, hat massgeblich mit den Werten zu tun, die in einer Unternehmung gelebt werden:

-Wie müssten die Werte einer Unternehmung aussehen, damit die die Menschen darin Freude daran haben, sich und die Unternehmung ständig neu zu erfinden?

-Wie müssten sie aussehen, damit es eine Ausnahme wird, zu fest am Bewährten festzuhalten?

-Wie würde abgeleitet von diesen Werten die Kultur des Unternehmens aussehen? 

-Welches Beispiel würden Führungskräfte setzen, damit glaubwürdig wird, dass Disruption gewünscht ist? 

Könnte es sein, dass das Wertschätzen des disruptiven Change eine revolutionäre Auffassung über die Daseinsberechtigung einer Unternehmung zur Folge hat? Da alles im Wandel ist, müssen sich Unternehmen möglicherweise zuerst neu „er-finden“ und von ihren Produkten sowie auch dem Erfolg der Vergangenheit geistig „entkoppeln“, damit die Essenz des Unternehmens – die Werte und die Kultur des Unternehmens – auch nach einem disruptiven Change noch bestand haben werden. So gedacht und verstanden ist das Prinzip sogar schon uralt:

„Das, was erschüttert wird, weil es geschaffen ist, soll verwandelt werden, damit allein das bleibt, was nicht erschüttert werden kann.“ (Hebr., 12,27)

Wir wünschen Ihnen viel Freunde auf der Entdeckungsreise nach Innen in Zeiten des Wandels! 

Ihr Manres Team 

Quellen:

1 McKinsey Global Institute (2013). Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy. McKinsey & Company.

2 Lucas, H. C. & Goh, J. M. (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. Journal of Strategic Information Systems, 18, 46-55. 

3 Deloitte Insights (2018). Coming of Age Digitally: Learning, Leadership, and Legacy. MIT Sloan Management Review. Digital Evolution.

4 Senge, P. M. (2014). The fifth discipline fieldbook: Strategies and tools for building a learning organization. Crown Business.