Motivation

Hören Sie auf zu motivieren!

Von Susan van Schie, Senior Consultant /

Es liegt in der Natur des Menschen, motiviert zu sein. Jeder Mensch – und damit meine ich uns alle – möchte einen Beitrag leisten und sein Bestes geben. Sie können das gleich für sich überprüfen: Haben Sie Kinder? Stellen Sie sich vor, Ihr Kind sagt «Mama, Papa… ich möchte eines Tages mal so richtig durchschnittlich werden!». Genau. Bei Kindern fällt es uns oft leichter es zu sehen: Wir sind von Grund auf zutiefst motiviert. Douglas McGregor nannte diese Annahme bereits in den 60ern die Theorie Y der Motivation (im Kontrast zur Theorie X).

Der Wille, sich zu bewegen ist dagegen ein ganz anderes Kaliber. Auch wenn Motivation in jedem natürlich fliesst, zeigt der Alltag diverse Situationen, in denen sich andere allen guten Intentionen zum Trotz mit voller Kraft sträuben. Das Dilemma ist allzu bekannt: «Ich will, dass Du willst, was ich will!». Wie jeder Elternteil, aber auch jede Führungskraft sich mitunter schmerzlich bewusstwird, ist das Wollen der anderen ein nicht delegierbares Phänomen. Die Würde des Menschen besteht in seiner Wahl, sagte Max Frisch.

Was ist nun die Rolle von Vorgesetzten?

1 / Sie müssen niemanden zum Laufen bewegen! Es ist keine nachhaltige Lösung, wenn Sie jemandem die Karotte vor die Nase hinhalten. Denn: Fällt die Karotte weg, herrscht Stillstand. Plus gewöhnen wir Menschen uns schnell an Karotten. Bekam ich im ersten Jahr eine Karotte, brauche ich im nächsten Jahr zwei. Da gerät man als Führungskraft schnell in den Stress, ausreichend Karotten zu beschaffen... Also hören Sie auf! Motivation ist ein Fluss, der von innen fliesst.

2 /  Sie können als kurzfristige Initialkraft zur Willensstärkung den Leidensdruck oder die Zugkraft erhöhen, oder als längerfristige Strategie den übergeordneten Sinn vermitteln, um andere zum Punkt ihrer persönlichen Entscheidung zu begleiten – Kontrolle haben Sie dennoch nie und ein Selbstläufer ist es auch nicht.

3 / Wollen Sie ein langfristiges Engagement für das grössere Ganze begünstigen, fördern Sie am besten die Freiheit und die Wahl des Einzelnen. Indem Sie andere Menschen antreiben, fördern Sie lediglich deren Erlebnis von kontrollierter Motivation (Deci & Ryan, 1985, 2000; Gagné & Deci, 2005): der andere engagiert sich überwiegend aus Verpflichtungsgefühl, weil es erwartet wird, weil eine Beförderung erhofft oder eine Sanktion befürchtet wird. Es leuchtet ein, dass eine solche Tätigkeit sofort einstellt wird, sobald der Druck oder der Zug von aussen wegfällt. Was Sie hingegen erreichen wollen, ist die Stärkung von selbstbestimmter Motivation, denn diese Qualität kommt von innen und ist nachhaltig: der andere engagiert sich aus persönlicher Identifikation und Überzeugung oder aus simpler Freude. Das Tun wird ins Selbstbild integriert, zum Bestandteil der Persönlichkeit, ist somit Ausdruck des Wesens und mit eigenen Werten kongruent. Es macht nur Sinn, dass eine solche Tätigkeit sogar gegen Widerstände von aussen fortgesetzt wird. Die Verinnerlichung birgt nachgewiesenermassen auch positive Effekte für die Firma, wie etwa dauerhafte Leistung, Zufriedenheit oder Commitment. Paradoxerweise führt folglich das individuelle Erleben von Selbstbestimmung zum nachhaltigen kollektiven Handeln.

Ganz konkret ist es Ihre Aufgabe, den Motivationsfluss der anderen im Berufsalltag bei Hindernissen möglichst freizulegen und den Verinnerlichungsprozess zu begünstigen: Identifizieren und eliminieren Sie Demotivierendes. Erfragen Sie gezielt innere Beweggründe und schaffen Sie adäquate Spielräume. Formulieren Sie klare Erwartungen und sprechen Sie aufrichtiges Lob regelmässig und laut aus (nicht nur innerlich denken). Aber vor allen Dingen gilt: Seien Sie selbst motiviert! Menschen orientieren sich an Vorbildern und Ihre eigene Motivation ist ansteckend.

Wenn Sie wirklich etwas über Motivation wissen wollen, dann beginnen Sie also am besten bei sich selbst. Nehmen Sie ein Stück Papier zur Hand und notieren Sie Ihre Antworten auf folgende Fragen:

  • Was hat Sie dazu bewegt, in diesem Feld zu arbeiten?
  • Was hat ausgemacht, dass Sie langfristig dabei sind?
  • Was erfüllt Sie? Was gibt Ihnen Energie?
  • Was ist Ihnen bei der Arbeit so wichtig, dass Sie bereit sind, persönliche Opfer zu bringen?

Die Strukturen, die Sie als Führungskraft schaffen, sind immer ein Spiegel Ihrer eigenen Denkweise.

Wir wünschen Ihnen eine schwungvolle Woche,
Ihr Manres-Team

Quellen: 

Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behaviour. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.

Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour. New York: Plenum.

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.

Gagné, M. & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behaviour, 26, 331-362.