Führung und Nicht-Führung

Oben ohne - ist das die Lösung?

Von Karin Kramer, Principal /

In meiner 6-jährigen Beraterzeit begegne ich allerlei Organisationsformen, vorwiegend in Grosskonzernen und beschäftige mich eingehend mit der Frage: Welche Art der (Nicht-) Führung ist die erfolgversprechendste? Erfolg nicht nur im Sinne der Gewinnmaximierung, sondern welches System bringt Menschen weiter, fördert eigenverantwortlich handelnde und denkende Mitarbeiter zutage, begünstigt eine lernorientierte Umgebung, die Wachstum nicht nur im Aussen, sondern auch im Innern begünstigt und schafft insgesamt eine Organisation, die für das grosse Ganze, sprich für das soziale System, für die Umwelt und das Wohlergehen eines jeden Einzelnen Verantwortung übernimmt und Impact erzeugt.

Dazu stelle ich mir die Frage: Ist die Führung, wie wir sie heute kennen, das richtige Instrument dazu? Oder hat sie in dieser Form ausgedient?

Frédéric Laloux (1), ehemaliger Associate Partner bei McKinsey ist ein Vordenker der weltweiten New-Work-Bewegung, die das Miteinander am Arbeitsplatz neu definieren will und beschreibt die neue Denkweise von Organisationen als lebendigen Organismus. Er tut dies in Anlehnung an ein Lebewesen, welches kein fixes Organigramm und keine festen Zielvorgaben hat und auch seinen Output nicht maximieren muss. Es braucht nur von allem genug. Lebende Organismen arbeiten vernetzt, ohne starre Machthierarchie. Unser Gehirn hat 85 Milliarden Nervenzellen, es kommt sehr gut ohne das mittlere Management aus. Immer mehr Unternehmen ersetzen deshalb die traditionelle Machtpyramide durch vernetzte Selbstführung.

Weitere Punkte bestimmen die Haltung von neuen Organisationsformen:

  • Purpose: Es geht in erster Linie nicht um Gewinn, sondern um Sinn. In einer Firma sollen alle wissen, warum sie tagtäglich aufstehen und für wen sie arbeiten, nämlich für sich und die Sache - und nicht für ihre Chefs.
  • Menschenbild Y: Hinter dieser Theorie von Douglas McGregor steht die Idee, dass der Mensch grundsätzlich leistungsfreudig ist und nicht dazu gezwungen werden muss, zu leisten. Daher ist der Mensch in diesem Menschenbild auch fähig, freie Entscheidungen für sich zu treffen; im Arbeitskontext z.B. ist es ihm überlassen, wann und wieviel er Urlaub nehmen will.
  • Empathie: Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden gehört und eingebunden.
  • Stärken stärken: Statt den Menschen in ein bereits vordefiniertes Anforderungsprofil zu pressen, werden seine Stärken eruiert und diese im Rahmen seines Verantwortungsbereichs gestärkt. Der Mensch wird also nicht nur als Ressource, sondern als Wunder angesehen, voll mit Potenzial, das sich entfalten kann.
  • Eigenverantwortung: Menschen können und müssen unabhängig von ihrer Position eigene Ideen einbringen, verfolgen und Entscheide für das grosse Ganze verantworten.
  • Feed forward statt feed back: Bei Fehlern steht nicht die Schuldfrage, sondern der Lösungsweg im Fokus.


Betrachte ich diese hervorgehobenen Punkte, könnten sie gerade so gut in der klassischen Führungsliteratur zu finden sein. Die Erkenntnis daraus ist: Es geht nicht darum, Führung abzuschaffen, sondern sie neu zu denken. Es geht darum, alte Hierarchien mit starrer Machtverteilung abzubauen und informelle Hierarchien herauszubilden. Es werden dann die Leute gefragt, die sich am besten mit einem Thema auskennen und nicht die, die auf der Leiter weiter oben stehen. Menschen können viel kreativer, produktiver und motivierter arbeiten, wenn die alte Hierarchie nicht ständig dazwischenfunkt. Es geht nicht darum, Führung abzugeben, sondern Kontrolle und Macht. Es geht also darum, vom Manager zum Mentor zu werden und Impulse zu setzen. Verantwortungsvollen Impact zu erzeugen, im Unternehmen sowie in der Welt.

Wir wünschen Ihnen eine selbstbestimmte Woche mit wenig innerer Selbstbeschränkung – sei es «oben ohne» oder nicht.
Ihr Manres-Team

(1) Laloux, F.  (2017). Reinventing organizations. München: Franz Vahlen.